（1）并購(gòu)：并購(gòu)是指目標(biāo)公司控股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的各種產(chǎn)權(quán)交易形式的總稱，主要形式有合并、兼并、收購(gòu)等。并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱。兼并一般指兩家或兩家以上公司的合并，組成一個(gè)新的企業(yè)。原來公司的權(quán)利與義務(wù)由新的公司承擔(dān)。按照新公司是否新設(shè)，兼并通常有兩種形式：吸收合并和新設(shè)合并。
（2）收購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買和證券交換等方式獲取其他企業(yè)的全部或部分股權(quán)。收購(gòu)是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的資產(chǎn)、股票等，從而居于控制地位的交易行為。按照收購(gòu)的標(biāo)的，可以進(jìn)一步分為資產(chǎn)收購(gòu)和股份收購(gòu)。
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（3）合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過法定方式重組，原有的公司都不再繼續(xù)保留其法人地位。
（4）兼并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過法定方式重組，只有兼并方繼續(xù)保留其法人地位。
兼并和收購(gòu)之間的主要區(qū)別在于，兼并是企業(yè)之間合為一體，而收購(gòu)僅僅取得對(duì)方控制權(quán)。由于在實(shí)踐中，兼并和收購(gòu)?fù)茈y嚴(yán)格區(qū)分開，所以習(xí)慣上都將二者合在一起使用，簡(jiǎn)稱并購(gòu)。
并購(gòu)的程序
一般來說，企業(yè)并購(gòu)都要經(jīng)過前期準(zhǔn)備階段、方案設(shè)計(jì)階段、談判簽約和接管整合四個(gè)階段。
（1）前期準(zhǔn)備階段
企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購(gòu)策略，初步勾畫出擬并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，如所屬行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場(chǎng)占有率，等等，據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)搜尋，捕捉并購(gòu)對(duì)象，并對(duì)可供選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步的比較。
（2）方案設(shè)計(jì)階段
方案設(shè)計(jì)階段就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果、限定條件(最高支付成本、支付方式等)及目標(biāo)企業(yè)意圖，對(duì)各種資料進(jìn)行深入分析，統(tǒng)籌考慮，設(shè)計(jì)出數(shù)種并購(gòu)方案，包括并購(gòu)范圍(資產(chǎn)、債務(wù)、契約、客戶等)、并購(gòu)程序、支付成本、支付方式、融資方式、稅務(wù)安排、會(huì)計(jì)處理等。
（3）談判簽約階段?
通過分析、甄選、修改并購(gòu)方案，最后確定具體可行的并購(gòu)方案。并購(gòu)方案確定后并以此為核心內(nèi)容制成收購(gòu)建議書或意向書，作為與對(duì)方談判的基礎(chǔ);若并購(gòu)方案設(shè)計(jì)將買賣雙方利益拉得很近，則雙方可能進(jìn)入談判簽約階段;反之，若并購(gòu)方案設(shè)計(jì)遠(yuǎn)離對(duì)方要求，則會(huì)被拒絕，并購(gòu)活動(dòng)又重新回到起點(diǎn)。接管與整合階段雙方簽約后，進(jìn)行接管并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合。并購(gòu)后的整合是并購(gòu)程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)是否成功的重要環(huán)節(jié)。
并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)策略
（1）了解目標(biāo)公司價(jià)值和情況
企業(yè)要合理確定目標(biāo)公司的價(jià)值，降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。信息不對(duì)稱是產(chǎn)生目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查與評(píng)價(jià)。企業(yè)可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行全面策劃，對(duì)目標(biāo)公司的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面的分析，從而對(duì)目標(biāo)公司的未來收益能力做出合理的預(yù)期。要小心被并購(gòu)方財(cái)務(wù)報(bào)表上的漏洞，多留意表外內(nèi)容，是否存在未決訴訟、大宗擔(dān)保等預(yù)計(jì)負(fù)債，主要設(shè)施、關(guān)鍵設(shè)備是否被抵押等，以防資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。
（2）看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，速戰(zhàn)速?zèng)Q
企業(yè)一旦確定了并購(gòu)目標(biāo)，就要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，該進(jìn)則進(jìn)，該退則退，運(yùn)籌帷幄。不宜耗時(shí)費(fèi)力，虛增并購(gòu)成本，更有甚者，給目標(biāo)公司鉆了空隙，功虧一簣。所以要果斷出擊，速戰(zhàn)速?zèng)Q。
（3）統(tǒng)一公司戰(zhàn)略方向，妥善安置員工
企業(yè)要防范營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和員工的安置風(fēng)險(xiǎn)，要從生產(chǎn)、技術(shù)、資源、市場(chǎng)等方面徹底融合，進(jìn)行總體布局。另外，文化理念要統(tǒng)一，雙方在并購(gòu)前的發(fā)展目標(biāo)、崗位要求、管理方法都不一樣，并購(gòu)后要統(tǒng)一到一個(gè)方向上來。最后，要妥善安置員工，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會(huì)激發(fā)被并購(gòu)公司員工的工作熱情，并購(gòu)后的效益就可以得到保障了。
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